Utrecht legt embargo op te kritische scriptie over wet WIJ.

Volgt nu een bizar stukje doofpotten in de gemeente Utrecht, toch al zo bekend met censuur. 
De Utrechtse VVD-fractie ontdekte bij toeval dat de gemeente een masterscriptie van een Utrechtse universitair 
student onder embargo heeft laten plaatsen. Een embargo tot 2050 welteverstaan. Lolwut? Dus de komende 
40 jaar mag niemand die scriptie lezen? Exact, en dat terwijl scripties normaal gewoon openbaar zijn. 
Scriptie in kwestie gaat dan ook over 
"een evaluatie van de Wet Investeren in Jongeren (WIJ) bij het jongerenloket in Utrecht”.
En laat dit "jongerenloket" en de wet WIJ nou net een lopende zaak zijn binnen de gemeente Utrecht. 
Een zaak waar al veel kritische vragen over zijn gesteld, en waarvoor reeds veel geld naar evaluaties "door externen" 
is weggepompt. 
Navraag bij de universiteit leert vervolgens dat in de scriptie "problemen met het Utrechtse loket worden geconstateerd". 
Jeetje, wat toevallig allemaal zeg. 
Een scriptie waarin gemeentelijke problemen worden benoemd waar ineens een gemeentelijk embargo voor 40 jaar op rust.
Hoe zit dat Wolfsen? Waren de shredders op? Censuurstempeltjes kwijt? Wij zeggen: Hoed. Rand. Vork. Steel. 
Uitzoeken. Tot op de bodem.

Update: de embargoscriptie is boven water.

Bron geenstijl

En dan wordt die scriptie voor 40 jaar in de ijskast gezet.
Ze wachten natuurlijk tot Ella vogelaar dood is. (spiegel)

----------------------------------------------------------

Hieronder de goed leesbare conclusie van 4 pagina's. 
Waaruit blijkt dat;
Het in Utrecht een chaos is met de blijkbaar onnodige wet Wij.
Ambtenaren in een onwerkbare situatie zijn komen verkeren.
Dat met wat aanpassingen van de WVB het een stuk eenvoudiger had gekund.
Trajectaanbieders (veelal alleen op geld belust) het parkeren van een jongere in welk
traject dan ook, als te betalen resultaat durven te claimen.
Criminele jongeren aangetrokken door stagevergoedingen, de goedwillenden in de weg zitten. 

We mogen hopen dat het in Den Haag toch wel iets beter geregeld is.
Hoewel veel ambtenarenleed niet naar buiten komt en in Utrecht zelf niet naar buiten mág komen, gezien het embargo.

De hele goed leesbare scriptie van 64 pagina's is hier te downloaden (Word document zip file)

De conclusie van 4 pagina's is hier te downloaden. (Word document zip file)

Hoe het anders kan, resultaatgericht, de jongere centraal staat en er geen winstbejag van re-integratiebureaus aan de orde is, leest u op de site van de stichting Komp u ter hulp.

5. Conclusie

Klantmanagers en beleidsmakers die werkzaam zijn bij het jongerenloket in Utrecht hebben
aangegeven, dat het sinds de invoering van de WIJ (Wet Investeren in Jongeren) op 1 oktober
2009 een ‘chaos’ is. Er was behoefte aan meer inzicht in de effecten van de invoering van de

WIJ. De onderzoeksvraag die centraal staat in deze scriptie is;
Wat zijn de effecten/ neveneffecten van de implementatie van de WIJ in de gemeente Utrecht
op het jongerenloket en wat zijn de mogelijke oorzaken van de problemen die tijdens de
uitvoering van het beleid zijn ontstaan?

Door middel van een kwalitatieve onderzoeksmethode waarbij interviews gehouden zijn met
de beleidsmakers en de klantmanagers van het jongerenloket in Utrecht, er gedurende twee
maanden geobserveerd is en er een documenten analyse heeft plaatsgevonden kunnen er
voorzichtige conclusies getrokken worden over wat de effecten zijn van de invoering van de
WIJ op het jongerenloket en wat de oorzaken zijn van de chaos die is ontstaan.

De effecten van de invoering van de WIJ kunnen in drie fasen worden opgebouwd.
Tijdens de eerste fase van de invoering van de WIJ werden alle jongeren die zich aanmeldden
bij het jongerenloket en minstens 24 uur per week beschikbaar waren om te werken
aangemeld bij Fourstar voor een re-integratietraject. In ruil voor de werkzaamheden bij
Fourstar kregen de jongeren een stagevergoeding. De stagevergoeding was voor iedereen
gelijk en er was geen inkomenstoets aan verbonden. Na de invoering van de bovenstaande
werkwijze was er een enorme toename te constateren van het aantal jongeren die zich hebben
aangemeld bij het jongerenloket. De klantmanagers en beleidsmakers geven aan dat de
oorzaak hiervan is dat het eenvoudig was voor de jongeren om een stagevergoeding te
krijgen. Een andere mogelijke oorzaak die de klantmanagers en beleidsmakers hebben
aangedragen voor de toename van het aantal jongeren die zich hebben aangemeld bij het
jongerenloket, is de economische crisis. Er kwamen echter veel criminele jongeren af op het
jongerenloket waardoor de aantrekkelijke stagevergoedingen eerder de oorzaak lijkt te zijn
van het toenemende aantal jongeren. De tot op heden onbereikbare groep jongeren lijkt na de
invoering van de stagevergoedingen ook te zijn bereikt. De criminele jongeren hadden over
het algemeen niet de intentie om te werken aan een duurzame arbeidscarrière. De toename
van het aantal jongeren die zich aanmeldden bij het jongerenloket, had ook grote gevolgen
voor Fourstar. Alle jongeren die zich aanmeldden bij het jongerenloket en die minstens 24 uur
per week in staat zijn om te werken kwamen bij Fourstar voor een re-integratietraject. De
toename van criminele jongeren veroorzaakte veel agressie en criminaliteit op de werkvloer bij Fourstar.

Dit had tot gevolg dat er jongeren waren die niet meer naar Fourstar toe durfden
te gaan. De jongeren die er echt kwamen om geactiveerd te worden, die kwamen dus niet
meer. De consulenten bij Fourstar kregen het erg druk door de enorme toename van jongeren
en alle problemen die daarbij kwamen kijken- ze hadden geen overzicht meer. Wanneer
jongeren niet aanwezig zijn bij Fourstar krijgen ze niet betaald. Als gevolg van de werkdruk
gebruikten de klantmanagers hun discretionaire bevoegdheden (vrije ruimte in de uitvoering
van beleid) om coping mechanismen toe te passen. Zo werd het ‘lik op stuk beleid’ niet meer
toegepast. De gevolgen hiervan waren dat jongeren vaak doorbetaald kregen terwijl ze niet
aanwezig waren bij Fourstar. Het lijkt alsof de jongeren in een re-integratietraject zitten
doordat ze een stagevergoeding krijgen van Fourstar, terwijl ze in werkelijkheid geen
werkzaamheden uitvoeren bij Fourstar en dus niet worden geactiveerd. Daarnaast had
Fourstar niet genoeg werkzaamheden voor alle jongeren, door de jongeren toch uit te betalen
lijkt het alsof de jongeren wel geactiveerd werden. Er is sprake van parking, omdat het lijkt
alsof de jongeren geactiveerd worden terwijl dat in werkelijkheid niet het geval is (Van
Berkel & Van der Aa, 2010).

Door het ontstaan van de bovenstaande neveneffecten en omdat de vele
stagevergoedingen die uitgekeerd moesten worden te duur werden voor de gemeente, is er op
1 januari 2010 een beleidsverandering doorgevoerd. Jongeren konden niet meer aangemeld
worden bij Fourstar. Zij werden vanaf dat moment begeleid door de klantmanagers van het
jongerenloket naar werk of scholing. De Klantmanagers bij het jongerenloket kregen te
maken met de werkdruk waar Fourstar in de vorige fase mee te maken heeft gekregen. Ook de
klantmanagers gingen hun discretionaire bevoegdheden gebruiken om coping mechanismen
toe te passen. Zo werden er weer meer inkomensaanvragen gedaan bij de gemeente, zodat de
klantmanagers de jongeren toch iets konden bieden. Er was ook sprake van creaming, wat wil
zeggen dat professionals alleen de meest succesvolle cliënten helpen om toch nog hun
werkzaamheden te kunnen uitvoeren (Van Berkel & Van der Aa, 2010). Jongeren werden
sneller als ‘niet willer’ bestempeld, waardoor de begeleiding stop gezet werd terwijl het
eigenlijk een ‘niet kunner’ was, of iemand die met een extra steuntje in de rug wel
gemotiveerd zou kunnen worden voor een re-integratietraject. Uiteindelijk bleek dat deze
werkwijze niet legaal was, omdat het jongerenloket in Utrecht stagevergoedingen moest
aanbieden bij Fourstar.
Het beleid moest dus veranderd worden. In de derde fase van het beleid wordt er de
eerste 4-6 weken onderzoek gedaan door de klantmanagers om te kijken of de jongeren
gemotiveerd genoeg zijn om doorgestuurd te worden naar Fourstar, in ruil voor een
stagevergoeding. De klantmanagers proberen daarnaast in die 4-6 weken jongeren zelf naar
werk of scholing te bemiddelen. De klantmanagers zijn zelf tevreden met deze huidige
werkwijze, omdat ze weer meer regie hebben in de begeleiding van de jongeren en meer tijd

hebben om de jongeren te leren kennen en te beoordelen wat goed is voor de jongeren. Aan de
andere kant is het niet altijd even duidelijk voor de klantmanagers wanneer ze jongeren
moeten laten afvallen omdat ze niet gemotiveerd blijken te zijn en wanneer ze jongeren wel of
niet mogen doorverwijzen voor een inkomensvoorziening. De beoordeling daarvan is
subjectief en de richtlijnen zijn niet duidelijk. Klantmanagers gebruiken hierin elk hun
discretionaire bevoegdheden op een andere manier waardoor klantmanagers zich hele
verschillende werkwijzen eigen maken. Zo vragen sommige klantmanagers sneller
uitkeringen aan voor jongeren dan anderen en dat is niet eerlijk tegenover de jongeren.
In de toekomst zal de werkwijze veranderen. De stagevergoedingen worden
afgeschaft en gaan plaats maken voor een inkomensvoorziening, met een inkomenstoets.
Verder zal er een nieuwe contractpartij gezocht worden. Het contract met Fourstar wordt
verbroken. De verschillen tussen de WWB (Wet Werk en Bijstand) en de WIJ zijn na de
verschillende wijzigingen in de werkwijze kleiner geworden. Het enige verschil tussen de
WWB en de WIJ in de toekomst wordt dat men ten tijde van de WWB een inkomen kreeg
waar een re-integratieplicht aan vast zat. En bij de WIJ krijgt men in ruil voor de re-integratie
een inkomen. Veel klantmanagers geven aan dat er geen nieuwe wet nodig was om dat
verschil te bereiken. Dezelfde verandering had tot stand gebracht kunnen worden in de
werkwijze ten tijde van de WWB.
De bovenstaande neveneffecten die zijn ontstaan na de invoering van de WIJ hebben
er onder andere voor gezorgd dat het een ‘chaos’ werd in het jongerenloket. Daar komt bij dat
het niet goed is als beleid veel verandert, daardoor kan er geen stevig en consistent beleid
ontwikkeld worden (Lindsay & McQuid, 2008). Dat is in het jongerenloket ook het geval,
omdat klantmanagers vaak niet meer weten welke werkwijze ze moeten hanteren. De
invoering van het beleid heeft plaats gevonden volgens een top-down benadering. Het is
daarbij erg belangrijk dat beleidsmakers rekening houden met praktijksituaties (Hartman &
Tops, 2005). Dit is niet voldoende gebeurd, waardoor er situaties zijn ontstaan die van te
voren voorkomen hadden kunnen worden als er overleg was geweest met de klantmanagers.
Na de invoering van het beleid is er wel veel contact geweest tussen de beleidsmakers en de
klantmanagers, waarna er dus beleidsveranderingen zijn ingevoerd.
Voor een goede samenwerking waarin sprake is van vertrouwen zijn er onder andere
gezamenlijke doelen nodig (Vangen & Huxman, 2003). De samenwerking binnen het
jongerenloket verloopt goed doordat de klantmanagers het gemeenschappelijke doel nastreven
om jongeren zo snel mogelijk te activeren voor de arbeidsmarkt of voor scholing.
Klantmanagers helpen en ondersteunen elkaar waar nodig en er wordt gebruik gemaakt van
elkaars kennis. Er vindt veel overleg plaats en de klantmanagers hebben het idee dat ze met
problemen bij elkaar terecht kunnen. Er is dus sprake van een goede communicatie, wat de
samenwerking bevordert (Vangen & Huxman, 2003). Dit is opmerkelijk te noemen,

aangezien het belangrijk is dat professionals begeleid worden om een goede samenwerking te
creëren (Vangen & Huxman, 2003). Bij het jongerenloket zijn sinds de invoering van de WIJ
drie verschillende projectleiders geweest die geen ondersteuning geboden hebben in de
samenwerking, volgens de klantmanagers.
De klantmanagers geven aan dat de samenwerking tussen het jongerenloket, De Poort
en Team Jongeren niet zo goed loopt. Communicatie is, zoals al eerder genoemd, belangrijk
voor een goede samenwerkingsrelatie (Vangen & Huxman, 2003). Klantmanagers geven aan
dat er te weinig terugkoppeling is over de jongeren. Problemen worden dus niet besproken en
er wordt daardoor geen informatie met elkaar uitgewisseld over de jongeren, wat erg
belangrijk is voor een goede communicatie (Vangen & Huxman). Ditzelfde is het geval met
Fourstar. Er is weinig contact met de jongeren en de begeleidingsplannen, die goedgekeurd
moeten worden door de klantmanagers, worden vaak niet opgestuurd. Een ander probleem in
de samenwerking met Fourstar is dat Fourstar een private instellingen is, waardoor de
belangen niet stroken. Klantmanagers geven aan dat Fourstar commerciële belangen heeft,
terwijl het jongerenloket streeft naar een klantgerichte aanpak. Er wordt bij New Governance
en NPM veel samengewerkt op lokaal niveau tussen publieke en private instellingen.
Commerciële partijen moeten winst maken, ze ontwikkelingen coping mechanismen om winst
te kunnen behalen en te overleven in een markt georiënteerde sector waarin ze zich staande
moeten houden (Van Berkel & Van der AA). Zo proberen ze bij Fourstar jongeren vaak in
een zorgtraject te zetten, terwijl ze meer kunnen. Voor een zorg traject krijgen ze meer geld
en hebben ze langer de tijd om jongeren te laten uitstromen. Er is sprake opnieuw sprake van
parking, omdat het lijkt alsof de jongeren geactiveerd worden, terwijl dat niet het geval is.
Verder proberen ze bij Fourstar zoveel mogelijk jongeren uit te plaatsen, zonder dat ze daarbij
rekening houden met de competenties en de belangen van de jongeren. Daardoor vindt de
jongere vaak geen duurzame arbeid. Fourstar probeert, volgens de klantmanagers, vaak geld
te krijgen van de gemeente voor trajecten die jongeren niet hebben gehad. Als laatste geven
klantmanagers aan dat ze bij Fourstar opleidingen van niveau 1 aanbieden, terwijl jongeren dit
vaak al hebben of het niet haalbaar is qua niveau voor de jongeren. Fourstar krijgt geld van de
gemeente als ze jongeren een opleiding aanbieden. Ze houden bij de opleidingen die ze
aanbieden geen rekening met de behoefte van de jongere, waardoor de kans klein is dat de
jongere duurzame arbeid zal vinden.
Het beleid wat de beleidsmakers van het jongerenloket ontwikkeld hebben lijkt dus niet aan te
sluiten bij de praktijk. Om te zorgen dat er geen beleid ontwikkeld wordt waar geen behoefte
aan is moeten beleidsmakers en professionals op een lijn zien te komen (Glendenning, 2002).
De beleidsmakers van het jongerenloket werken vanuit een andere locatie in Utrecht dan waar

het jongerenloket gevestigd is. De beleidsmakers staan daardoor niet goed in contact met de
werkvloer. Het is daardoor moeilijk om passend beleid te ontwikkelen.
Doordat het beleid keer op keer niet goed leek aan te sluiten en omdat er in korte tijd
veel veranderingen zijn doorgevoerd, behouden de klantmanagers hun eigen werkwijze en
proberen ze zich zo weinig mogelijk aan te trekken van de beleidswijzigingen. Er is daardoor
geen uniforme werkwijze in het jongerenloket. Het gevaar wat hierin schuil gaat is dat
wanneer er wel goed beleid ontwikkeld wordt, klantmanagers het niet zullen uitvoeren en hun
eigen werkwijze blijven volgen.
Door de implementatie van de WIJ lijkt de tot op heden onzichtbare doelgroep te zijn
bereikt. Criminele jongeren vonden hun weg naar het jongerenloket. Ze kwamen echter niet
met het doel om te werken aan een duurzame arbeidscarrière, ze zagen kans om bij Fourstar
hun criminele activiteiten voort te zetten en er ontstond agressie op de werkvloer bij Fourstar.
Jongeren die wel gemotiveerd waren durfden vervolgens niet meer te komen, omdat het er
niet veilig meer was. De gemeente heeft daardoor een deel van haar doelgroep verloren. Het
gevolg hiervan is dat zowel de criminele jongeren als de gemotiveerde jongeren niet werden
geactiveerd. De criminele jongeren werden niet geactiveerd, omdat het aanbod niet passend
was. De gemotiveerde jongeren worden niet geactiveerd, omdat ze niet meer durfden te
komen bij Fourstar. Het doel om de jeugdwerkloosheid in Utrecht met de invoering van deze
wet terug te dringen, is tot op heden nog niet behaald.
Er is veel geïnvesteerd in de invoering van de WIJ. De implementatie van de WIJ
heeft echter niet de beoogde resultaten opgeleverd. Er hebben sinds de invoering van de WIJ
veel beleidswijzigingen plaatsgevonden, die uiteindelijk hebben geleid tot een nagenoeg
identieke werkwijze zoals die was ten tijde van de WWB.

5.1 Reflectie
De effecten van de invoering van de WIJ zijn onderzocht vanuit het perspectief van de
beleidsmakers en de klantmanagers. Het perspectief van de jongere is hierbij niet in acht
genomen. Om een volledig beeld te geven van de effecten van de WIJ moeten de jongeren
ook hun visie geven op het beleid. Wanneer dat gebeurt kan er met meer zekerheid gezegd
worden wat de oorzaak is van het toenemende aantal jongeren die zich hebben aangemeld bij
het jongerenloket en wat de oorzaak is van de daling na de invoering van het nieuwe beleid.
De tevredenheid over de samenwerking tussen het jongerenloket, Team Jongeren en
De Poort is alleen onderzocht bij de medewerkers van het jongerenloket. Om een volledig
beeld te schetsen van de kwaliteit van de samenwerking en de problemen zouden ook de
medewerkers van De Poort en Team Jongeren daarover geïnterviewd moeten worden.

Zie ook;

http://www.telegraaf.nl/binnenland/8115432/___Utrecht_wil_scriptie_niet_openbaar___.html?p=2,2